PMOSymposium15_490x220-2






Wyrzućcie PMBOKa! – czyli rzecz o portfelach

„Wyrzućcie PMBOKa – to nie jest narzędzie zarządzania portfelowego!” zaczął na PMO Symposium swój wykład Kent Crawford, amerykańska legenda PMI.

Na sali zawrzało. Większość zebranych praktyków PMO nie rozstaje się ze standardem nawet po pracy. Prawie każdy to PMP. W tamtej części świata większym szokiem byłoby chyba tylko powieszenie portretu prezydenta do góry nogami.

Managing Your Portfolios: The Myths and the Realities, bo tak nazywał się wykład Kent’a, uświadomił wszystkim, że wiele PMO do zarządzania portfelami musi jeszcze “dorosnąć”.  Portfolio Mgt wypełnia lukę pomiędzy zarzadzaniem strategicznym a zarządzaniem pojedynczymi projektami.

PMBOK® Guide to biblia kierowników projektów. Ale to nie kierownicy projektów zarządzają portfelami.

Kent wskazał, że bez rzeczywistego zaangażowania CEO i CFO i pozostałej najwyższej kadry zarządzającej – nie da się wdrożyć i zarządzać portfelem. A najczęściej, nawet po tej bogatszej i lepiej rozwiniętej stronie globusa, szef PMO rzadko należy do najwyższej kadry zarządzającej.

Dlaczego więc wykład o takim temacie na konferencji PMO? Nic nie stoi jednak na przeszkodzie, żeby to właśnie ta komórka zajęła się w firmie wdrożeniem zarządzania portfelowego. Potem, w procesie portfelowym, będzie pełnić niektóre funkcje operacyjne. Nie będzie jednak (zwykle) podejmować w nim kluczowych decyzji.

Z najnowszych badań „PMI’s Pulse of Profession – Portfolio Management” wynika, że musi zaistnieć 5 absolutnie koniecznych czynników, aby zarządzanie portfelowe dało się wdrożyć w organizacji:

  1. Zaangażowanie Zarządu. Jeśli nie ma zainteresowanych na poziomie „C” – nie warto iść dalej. Tu rola PMO może być kluczowa. Nauczyć, opowiedzieć, zaproponować wsparcie, pokazać wartość – to robimy przecież na co dzień dla projektów i programów.
  2. Odpowiednie zdefiniowanie zakresu portfela i jego miejsca w organizacji. Jako PMO znamy projekty jakie się toczą i te dopiero planowane. Usystematyzowanie ich w czytelny sposób to pierwszy krok do wdrożenia.
  3. Ustandaryzowane miary i kryteria dla oceny projektów. I znów – nie ma chyba kogoś, kto lepiej potrafi to zrobić niż PMO. Na pewno będzie potrzebne zaangażowanie także controlingu, finansów no i biznesu (klienta).
  4. Spójność i kompletność celów strategicznych. PMO może rozpoznać sytuację i zainicjować ewentualne prace nad doprecyzowaniem kierunków strategicznych. Ale podejmowane decyzje w tym zakresie należą do Zarządu. „Nie próbujcie wychodzić przed szereg!” – ostrzega Crawford.
  5. Dojrzałe PMO. Czynnik w rankingu piąty – ale niezwykle ważny. Zarządzanie portfelami nie zadziała jak realizacja projektów z portfela nie będzie skutecznie realizowana. Nie muszę tłumaczyć, że tutaj PMO niczym zasłonić się nie może. To jego obowiązek.

Jeśli więc PMO naprawdę zainteresowane jest włączeniem się w bardziej strategiczny wymiar zarządzania w swojej firmie – można zaczynać działać!

 

Kolejne relacje z PMO Symposium 2015 niebawem :)

Napisano w Aktualności


Najnowsze: